Waarom samenwerken begint met apart luisteren

Samenwerken begint vaak met een vergadering, waarbij iedereen aan tafel zit, de agenda erbij gepakt wordt en er gehoopt wordt dat er iets uitkomt. Meestal gebeurt het tegenovergestelde, want er wordt wel gepraat, maar er wordt niet echt geluisterd. Wie eerst apart luistert, via interviews of individuele gesprekken, en pas daarna samenkomt, legt daarmee een fundament waar een vergadering alleen nooit aan toekomt.

Een vergadering test moed, geen inhoud

Zodra je vijf mensen met verschillende belangen in één ruimte zet, ontstaat er binnen een paar minuten een pikorde: sommigen nemen het woord, anderen wachten af en passen zich aan. Hiërarchieën en sociale normen zorgen er daarnaast voor dat mensen zich aanpassen aan de verwachtingen van de groep, in plaats van hun eigen perspectief te delen.

Dit gedrag ligt in de aard van de aanwezige mensen: we zijn bang voor conflicten en hebben de behoefte om harmonie te bewaren, maar de consequentie wel is dat cruciale inzichten zo blijven liggen of dat je compromissen krijgt waar mensen mogelijk niet achter staan. De prijs die we daarvoor betalen is bekend: compromissen waar niet iedereen écht achter staat, actiepunten waar niemand energie in steekt en besluiten die weken later alsnog stil vallen omdat ze nooit echt gedragen werden. De moed van degenen die zich uit durven te spreken wordt beloond, maar of de inhoud met deze dynamiek mee gewonnen heeft....

Waarom een groep niet hoort wat er speelt

Volgens de organisatiepsycholoog Amy Edmondson is het probleem dat in dit soort situaties speelt de psychologische veiligheid. Haar onderzoek laat zien dat mensen pas een kritische opmerking durven maken als ze zeker weten dat dit hen niet zal schaden. Die zekerheid ontstaat bijna nooit vanzelf in een groep waar mensen elkaar beperkt kennen en waarin de belangen uiteenlopen. In een individueel gesprek is die psychologische veiligheid er wel, simpelweg omdat er niemand meekijkt die je er later op kan aanspreken.

Die veiligheid houdt trouwens niet op zodra de interviews klaar zijn. Wat in een individueel gesprek boven tafel komt, moet daarna namelijk ook nog gezamenlijk besproken worden, en die stap vraagt om minstens zoveel zorgvuldigheid als de gesprekken zelf. Als de sessie erna weer die vertrouwde groepsdynamiek oproept, met dezelfde ongelijke verdeling van wie er wel en niet spreekt, dan is alle informatie die je in de interviews hebt opgehaald voor niets opgehaald. De vorm en de begeleiding van de sessie moet dus net zo veilig zijn als het interview zelf.

Er speelt nog iets. Chris Argyris beschreef hoe mensen in een gesprek razendsnel van een waarneming naar een conclusie springen, zonder de tussenstappen (voor zover ze zich daar al van bewust zijn) hardop te delen: wat ik zie, wat ik daaruit afleid en wat ik ervan vind. Als we die tussenstappen overslaan, gaat het gesprek over conclusies zonder dat duidelijk is waar ze vandaan komen, en dat is de oorzaak waardoor groepen vaak eindeloos over standpunten kunnen discussiëren zonder ooit dichter bij elkaar te komen: ze bestrijden de conclusie van een ander zonder de onderliggende waarneming te kennen. Als we die tussenstappen wél van elkaar kennen, ontdekken we vaak dat we helemaal niet zo ver uit elkaar liggen als onze conclusies doen vermoeden, of we ontdekken juist waar het echte verschil zit. Allemaal informatie die helpt om het juiste gesprek te voeren en tot een echt gezamenlijke oplossing te komen. En een stuk sneller dan als je deze diepgang niet had gehad.

Eerst apart, dan samen

Om deze problematiek te omzeilen, helpt het om voorafgaand aan het groepsgesprek (een deel van) de deelnemers te interviewen. De effectiviteit hiervan zit 'm in een paar concrete verschillen tussen een interview en een vergadering. In een groep zeg je iets in het bijzijn van mensen met wie je daarna waarschijnlijk nog wel een poos moet samenwerken, en een kritische opmerking kan dan lang blijven hangen: je wordt gezien als degene die dwarslag, of je beschadigt een relatie die je nog nodig hebt. In een interview is dat risico er niet, want er is geen publiek dat een oordeel over je kan vormen en onthouden. Daarnaast is de interviewer meestal iemand zonder eigen belang bij de uitkomst, waardoor er niets te verdedigen valt en er geen machtsverhouding is om rekening mee te houden.

De input uit de interviews breng je vervolgens samen in een co-creatie sessie. Co-creëren verschilt van vergaderen door enerzijds de aanpak en anderzijds de tijdsinvestering. Een vergadering begint meestal bij nul: iedereen brengt zijn eigen informatie voor het eerst in, en de groep moet dat ter plekke uitzoeken en aan elkaar knopen. Een co-creatiesessie begint bij een tussenstand, dat wat uit de interviews naar voren is gekomen. De thema's en spanningen liggen er al, waardoor de groep niet meer hoeft uit te leggen wat er speelt, maar meteen kan kijken naar wat dat betekent en hoe je er samen mee verder komt.

Dat verschil in aanpak werkt door in de tijd die het kost. Een vergadering waarin iedereen voor het eerst zijn kant van het verhaal vertelt, loopt al snel uit, en omdat niet alles in één keer boven tafel komt, zijn er vaak meerdere vergaderingen nodig voordat de kern zich aandient. Een co-creatiesessie duurt in basis de al langer, een halve of soms zelfs een hele dag of meer. Daar staat tegenover dat door de interviews vooraf, je die kern meteen op tafel kunt leggen, waardoor één sessie een gesprek oplevert waar een reeks vergaderingen niet aan toekomt.

Wat het oplevert, is misschien wel het belangrijkste verschil. Omdat de input van iedereen al verwerkt is tot een gedeeld beeld, hoeft niemand zijn punt nog te verdedigen tegenover de groep. Deelnemers herkennen hun eigen inbreng erin terug, en dat maakt het makkelijker om vanaf daar samen verder te denken in plaats van eerst te moeten uitvechten wie er gelijk heeft.

Dat werkte bijvoorbeeld goed bij de kickoff van een groot project waar ik bij betrokken was en waar veel verschillende organisaties en evenzoveel mensen aan tafel zaten. Voorafgaand aan die kickoff sprak ik mensen uit verschillende organisaties en werkstromen apart, over hoe zij tegen het project aankeken en waar zij bottlenecks verwachtten. Tijdens de kickoff zelf kon ik die inzichten gebruiken als vertrekpunt voor het echte gesprek: hoe gaan we dit met elkaar regelen? In plaats van dat iedereen voor het eerst zijn zorgen moest formuleren onder het oog van de hele groep, konden we direct verder op wat er al lag.

Hoe je dit kunt toepassen

• Begin met de mensen die het meest betrokken zijn of de meest uiteenlopende perspectieven hebben (en dat hoeven niet per se de hoogst geplaatste functionarissen te zijn!). Stel open vragen die uitnodigen tot nadenken in plaats van tot het kiezen van een kant, zoals: wat gebeurt er als dit probleem onopgelost blijft, wat mist er in de huidige aanpak en wat zou je anders doen als je de volledige vrijheid had?
• Tijdens het gesprek is luisteren het eigenlijke werk: samenvatten, doorvragen en oplossingen of oordelen achterwege laten. Let daarbij niet alleen op de woorden, maar ook op aarzeling en toon, want die zeggen vaak meer dan de inhoud zelf. Zijn er ook dingen die níet gezegd worden? Ook dat zegt iets over hoe iemand naar een situatie kijkt en is interessant om op door te vragen.
• Zoek nadat je alle interviews gedaan hebt naar de patronen: welke thema's keren terug, waar zitten de tegenstrijdigheden en welke behoeften liggen eronder. Dat wordt de basis voor de sessie, waarin je deelt wat je hebt opgehaald en de vragen stelt die er echt toe doet: wat betekent dit voor ons, en hoe pakken we het samen op?

Samenwerken begint niet aan de vergadertafel, maar in het gesprek daarvoor. Wie de tijd neemt om eerst apart te luisteren, creëert de voorwaarden voor echte samenwerking: een proces waarin iedereen gehoord wordt, vertrouwen groeit en oplossingen alleen haalbaar en gedragen zijn. Dit vraagt om geduld en een bereidheid om de tijd te nemen voor diepgang, maar de opbrengst is een solide basis voor duurzame verandering.