Van een hoofd dat overloopt naar overzicht

Transitieopgaven zijn complex en veelzijdig. Of het nu gaat om energietransitie, circulariteit of de watertransitie, de uitdaging is vaak dezelfde: hoe houd je overzicht als de omstandigheden constant veranderen? Veel professionals ervaren dat het ontbreken van overzicht een van de grootste obstakels is om met hun project vooruitgang te boeken, want elke keuze blijkt aan een andere keuze vast te zitten. Hoe bepaal je dan wat de juiste keuze is? En waar begin je? In de overleggen die we hebben om duidelijkheid te krijgen, komen vervolgens nog meer vragen of aandachtspunten naar boven, en zo loopt een hoofd langzaam vol met al die variabelen terwijl er steeds minder ruimte overblijft om keuzes te maken. Dat voelt als overweldiging, als een hoofd vol losse stukken die niet op hun plek willen vallen.

Zonder overzicht kom je niet in beweging. Dat heeft alles te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoek naar cognitieve belasting, onder andere van John Sweller, laat zien dat de menselijke hersenen maar een beperkte hoeveelheid informatie tegelijk kunnen verwerken. Als je te veel losse onderdelen, onbeantwoorde vragen en openstaande taken in je hoofd probeert te houden, raakt het werkgeheugen overbelast. Het gevolg: je kunt geen heldere keuzes meer maken, omdat je brein vastloopt in het proberen alles bij te houden in plaats van te focussen op wat er echt toe doet.

Overzicht is iets anders dan een plan

Wie overzicht mist, grijpt al snel naar hetzelfde antwoord, namelijk nog een plan: een strakker stappenplan, een uitgebreidere planning, of een nieuw overzicht met alle actiepunten keurig op een rij. Dat is ook helemaal geen gekke reflex, want een plan voelt als houvast, alleen lost een plan het probleem zelden op en voegt het eerder een extra laag toe aan de stapel die er al ligt.

In de conext van complexe (tranistie)vraagstukken is overzicht is iets anders dan een plan, dan een to do-lijst. Een plan gaat over de toekomst, over wat er allemaal nog moet gebeuren, terwijl overzicht over het nu gaat: wat er speelt, welk deel daarvan om aandacht vraagt, en wat nog even kan blijven liggen. Het is een ordeningsvraag, geen planningsvraag.

Een mooi voorbeeld is een aanbestedingstraject van een combinatie van organisaties waar ik bij betrokken was. Hier liepen allerlei keuzes flink door elkaar heen: hoe ga je om met de aannemer, leg je dat vooraf strak vast of houd je ruimte om onderweg bij te sturen? Deel je het gebied op in een paar grote stukken, of juist in veel kleine? En zet je de opdrachten in één keer uit, of stap voor stap? Los van elkaar was elke vraag prima te beantwoorden, maar samen vormden ze een kluwen, want de ene keuze veranderde telkens wat er in de andere keuze nog verstandig was. Overzicht ontstond pas toen we in kaart brachten hoe die keuzes elkaar raakten en welke ervan op dat moment het zwaarst woog, waarna we die als eerste oppakten en de rest stap voor stap lieten volgen.

Waar overzicht wél vandaan komt

Overzicht ontstaat op het moment dat je onderscheid kunt maken:

• tussen wat de kern van het vraagstuk is en wat bijzaken zijn
• tussen wat urgent is en wat belangrijk is
• tussen een besluit dat nu nodig is en een vraag die nog kan wachten
• tussen wat van jou is om op te lossen en wat eigenlijk bij een ander hoort.

Dat onderscheid maken vraagt om een stap terug: even niet in de inhoud blijven zitten, maar erboven gaan hangen en naar de vorm kijken, naar welke onderwerpen hier eigenlijk door elkaar liggen, wat bij elkaar hoort en wat niet, en wie welk stuk eigenlijk in zijn hand heeft. Het draait hier om woorden als: inventariseren, categoriseren en prioriteren. Waarbij de oplossing soms simpel kan zijn.

Stel dat je alle vragen, aandachtspunten en acties op een rij zet en in plaats van de hele lijst in één keer te willen doorgronden, je jezelf drie vragen stelt: wat moet er deze maand gebeuren, wat kan wachten tot volgende maand, en welke keuze hoort eigenlijk bij een ander of een andere partij? Drie vragen in plaats van een eindeloze lijst, en de kans is groot dat je binnen een kwartier weet waar je kunt beginnen.

Helaas is het creëren van overzicht niet altijd zo eenvoudig dat je het met drie vragen kunt oplossen en dat heeft verschillende redenen. Ten eerste speelt de aard van de opgave een rol: hoe complexer en onvoorspelbaarder de situatie, hoe moeilijker het is om de essentie te zien. Transities kenmerken zich juist door onzekerheid, veel betrokken partijen en veranderende omstandigheden: allemaal factoren die het lastig maken om een helder beeld te vormen.

Daarnaast verschillen mensen in hun vermogen om overzicht te houden. Sommigen hebben van nature meer moeite met het loslaten van details of het herkennen van patronen, terwijl anderen juist neigen naar te snel generaliseren. Ook ervaring speelt mee: wie vaker met complexe opgaven te maken heeft, herkent sneller wat wel en niet belangrijk is. Tot slot kunnen externe factoren, zoals tijdsdruk, onduidelijke verantwoordelijkheden of een cultuur waarin direct handelen belangrijker wordt geacht dan nadenken, het creëren van overzicht bemoeilijken. Het is dus niet alleen een kwestie van vaardigheid, maar ook van omstandigheden en persoonlijke aanleg.

Overzicht als voorwaarde

Om in beweging te komen is overzicht noodzakelijk, maar het helpt ook om in beweging te blíjven. Overizcht is namelijk de basis voor vertrouwen in die beweging. Zonder helderheid over waar je staat, waar je naartoe wilt en wat er onderweg komt, ontbreekt de zekerheid om daadwerkelijk stappen te zetten. Mensen en organisaties aarzelen of handelen juist impulsief als ze het gevoel hebben dat ze blind vliegen. Overzicht geeft de overtuiging dat je de juiste dingen doet, en dat is essentieel om durf te tonen.

Daarnaast fungeert overzicht als energieregelaar. In complexe situaties gaat veel energie verloren aan het proberen te begrijpen wat er speelt, wie wat doet, en wat de volgende stap zou moeten zijn. Overzicht zorgt ervoor dat die energie niet versnipperd raakt in oriëntatie, maar gericht kan worden op daadwerkelijke actie. Het schept de ruimte om te focussen op wat er echt toe doet, in plaats van te verdrinken in details.

Ten slotte is overzicht een coördinatiemiddel. In teams of projecten waar iedereen een eigen, gefragmenteerd beeld heeft, ontstaat snel chaos. Een gedeeld overzicht zorgt voor een gemeenschappelijke realiteit: iedereen weet wat de prioriteiten zijn, wie verantwoordelijk is, en hoe de onderdelen met elkaar verbonden zijn. Pas dan kan een groep effectief samenwerken.

Overzicht is geen kwestie van geluk of aanleg, maar van bewuste keuzes. Het vraagt om het durven loslaten van wat niet essentieel is, en het herkennen van wat belangijk is. Transities zijn complex, maar met helderheid over wat er speelt en wat prioriteit verdient, ontstaat de ruimte om daadwerkelijk stappen te zetten.

Herken je dat gevoel van een tafel vol losse onderdelen die niet op hun plek willen vallen? Ik hoor het graag, reageer of stuur me een bericht.